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 | | Asunto: | [BGE] Num002, EVA, Economic Value Added, Teoría del Valor | | Fecha: | 17 de Febrero, 2006 08:55:27 (+0100) | | Autor: | Gestión Empresarial <gestionandoempresas @.....com>
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"Gestión Empresarial" (c), nombre comercial del boletín emitido por
Investigación y Gestión Consultores SRL., 2006
Año 1, No. 2
Trujillo, Perú, 15
Febrero 2006
Editores responsables:
Dra. Janett Mostacero Llerena
Ms. Carlos
Vargas Cárdenas
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Publicación Electronica quincenal y gratuita de Investigación y Gestión SRL.
destinada a propalar el conocimiento, experiencias empresariales y la difusión
e
intercambio de novedades, comentarios, reflexiones y opiniones vinculadas al
ámbito
profesional y empresarial.
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Qué tenemos en este número
- Rompiendo el hielo: un poco de humor para disipar el estrés.
- Editorial: como se administra este boletín, nuevas secciones y aportes de
suscriptores.
- Herramientas de Gestión: EVA (Economic Value Added)
- Pescando en Internet: novedades interesantes en la red.
- Próximos eventos: eventos académicos y empresariales en la región.
- Tecnología: Internet, ¿liquidará el negocio del teléfono?, sistema VOIP.
- La caja de Pandora: Corregir sin ofender y la última entrevista a Peter
Drucker.
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Eficiencia policial... (1)
Esto podría quedar con un célebre epígrafe como: el que no llora no mama, o,
si no haces roche, ni te hacen caso.
Yo tengo un sueño muy liviano, y en una de esas noches noté que había alguien
andando sigilosamente por el jardín de la casa. Me levanté silenciosamente y me
quedé siguiendo los leves ruidos que venían de afuera, hasta ver una silueta
pasando por la ventana del baño.
Como mi casa es muy segura, con rejas en las ventanas y trancas internas en
las puertas, no me preocupé demasiado, pero está claro que no iba a dejar al
ladrón ahí, contemplándolo tranquilamente.
Llamé bajito a la policía e informé la situación y di mi dirección. Me
preguntaron si el ladrón estaba armado o si ya estaba dentro de la casa.
Aclaré que no, y me dijeron que no había ningún móvil cerca para ayudar, pero
que iban a mandar a alguien ni bien fuese posible.
Un minuto después llamé nuevamente y dije con voz calma:
- Hola, hace un rato llamé porque había alguien en mi jardín. No hay necesidad
de que se apuren. Yo ya maté al ladrón con un tiro de escopeta calibre 12, que
tengo guardada para estas situaciones.
¡Pucha!, ¡el tiro hizo un desastre sobre el tipo!
Pasados menos de tres minutos, había en mi calle 5 autos de policía, un
helicóptero, una unidad de rescate, un equipo de TV, una hinchada de los derechos
humanos, que no se perderían esto por nada del mundo.
Ellos agarraron al ladrón "in fraganti", quien estaba mirando todo con cara de
asombrado. Tal vez él estuviese pensando que era la casa del Jefe de Policía o
del Gobernador.
En medio del tumulto, un comisario se aproximó y me dijo:
- Creí que había dicho que había matado al ladrón.
Yo contesté:
- Creí que me habían dicho que no había nadie disponible.
Superman y ¿los balseros?... (2)
Cierto día, Superman llega a Cuba para hablar con Fidel respecto a la
situación política del país y su manejo tan desenfrenado con la gente.
Después de tres horas y un buen almuerzo con el Comandante Castro, Superman se
despide y decide dar una vuelta por la playa.
Luego de tomar el sol y disfruta un par de mojitos, Superman trata de levantar
vuelo y se da cuenta que le es imposible salir volando, como si estuviera rodeado
de kriptonita.
Intenta de nuevo y nada...
Al segundo intento, el superhéroe escucha un murmullo que va en aumento.
Cuando vuelve el rostro, 500 mil cubanos están agarrados a su capa gritando:
"¡DALE, SUPERMAN, QUE TÚ PUEDES!"
Carta del más allá ... (3)
La siguiente historia demuestra que hay que cerciorarse de las direcciones de
correo
electrónico antes de enviar uno, para evitar malos entendidos o males
mayores...
Un hombre dejó las nevadas calles de Chicago para pasar unas felices
vacaciones en la soleada Florida. Su esposa estaba en viaje de negocios y
habían planeado encontrarse en Miami al día siguiente.
Cuando el hombre llegó al hotel, después de haber pasado el día en la playa
bajo los
cocoteros y harto de refrescos tropicales, decidió enviar a su mujer un
e-mail para
contarle las maravillas del lugar.
Como no encontró el papelito donde tenía apuntada la dirección, se arriesgó a
tirar de
memoria y rezar para que fuera correcto. Pero, por desgracia, se
equivocó en una letra y el mensaje se dirigió hacia la esposa de un pastor
protestante que había muerto el día anterior.
Por la noche, esta mujer decidió leer el correo para ver las condolencias que
había recibido; cuando miró el monitor dio un respingo, pegó un grito y cayó
tiesa, muerta al suelo. Al oír el grito sus familiares corrieron a donde se
encontraba y leyeron lo siguiente en el correo que mostraba el monitor:
Querida esposa:
Acabo de llegar. Fue un largo viaje hasta aquí, aunque merece la pena; todo es
precioso, con muchos árboles, jardines, fiestas. A pesar de llevar pocas horas
aquí ya me estoy sintiendo como en casa. Ahora me voy a descansar.
Sólo quiero decirte que ya hablé con toda la gente y tienen lista tu llegada
aquí a lo largo de mañana. Estoy seguro de que también te va a gustar mucho.
Besos de tu eterno y amoroso marido.
P.D.: ¡Prepárate porque aquí hace un calor infernal!
Estos informáticos ... (4)
A veces pensamos que haciendo lo cotidiano podremos resolver problemas
cotidianos y no siempre es así...
Van tres amigos en un auto (un físico, un matemático y un informático) y en
algún punto de la carretera se detiene el auto:
Dice el conductor que era el físico:
-El problema viene claramente dado por el momento de inercia que tienen los
cilindros ya que es menor que la resultante de la fuerza del empuje.....
-Para nada! -dice el matemático- El problema viene dado por la matriz de la
rotacion de las ruedas, esquematizando una ecuación diferencial sabremos
perfectamente la ortogonalidad a sus centros de masa.
-Y porqué no salimos y volvemos a entrar??- dice el informático -.
No hay quinto malo: Poupurri de chiquitines ... (5)
Ahora, un nutrido grupo de situaciones y expresiones para disipar el estrés
antes de ir a lo nuestro. Bien, a batir las mandíbulas...
~~~~~
Quiensehallevadolabarraespaciadora???
~~~~~
Llega un argentino a su casa de madrugada, cayéndose de borracho.
Abre la
puerta y grita con voz estropajosa a su mujer:
- Bertha... ¡¡¡ Esta noche voy a amarte !!!...
- Si querés andate a Júpiter,
borracho idiota, ¡pero dejáme dormir!
~~~~~
Penúltimo día de la creación, Dios había agrupado a los animales en alguna
parte del edén, ellos se estaban reconociendo y comparando atributos.
Un elefante, en orgullosos y lentos movimentos, haciendo gala de su
corpulencia, le pregunta con cachita y evidente son de burla a un camello:
- Me puedes explicar por qué te han puesto los pechos en la espalda ?, y lo
queda mirando con hipócrita seriedad, frunciendo un seño y el otro ojo dejándolo
en admiración.
El camello le responde con toda calma y serenidad, como cuando Marlon Brando
acariciaba al gato en El Padrino:
- Me extraña y me molesta tu pregunta, más cuando viene de alguien al que le
pusieron el pito en medio de la cara... :-)
Buenos, muy buenos, ahora si vamos a un asunto más serio...
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Comentario referente a la administración del boletín y breve opinión respecto
a la actualidad de la gestión de organizaciones y lo más relevante de la
coyuntura empresarial.
Hemos recibido muchos correos electrónicos de felicitaciones, motivo por el
cual queremos hacer público nuestro agradecimiento a todas aquellas personas,
funcionarios, académicos, instituciones y empresas que se tomaron la molestia de
escribirnos. Realmente, no imaginamos la acogida que podría tener esta inicativa
académica y empresarial. La velocidad con la que se ha propalado la noticia de
esta opción, ha tenido inusitada relevancia en los gustos y preferencias de
profesionales hábidos de conocimiento. Tenemos muchos, muchos casos de personas
que se suscribieron por invitación de suscriptores del Num001 y a la fecha hemos
cuatriplicado la cantidad de suscriptores y estamos en ocho países de habla
hispana. Esto nos motiva sobre manera y nos compromete a continuar ofreciendo un
producto de calidad.
Esta edición es particularmente interesante porque trata de una herramienta
de gestión de mucha utilidad para cualquier tipo de organización. La Teoría del
Valor pone de manifiesto una nueva medición tomada de la información contable que
ya se tiene en la empresa.
En esta edición no presentamos el libro del mes porque, como su nombre lo
indica, es al mes, que coincide a fines de cada mes. Sin embargo, hemos
incorporado una nueva sección denominada Tecnología. Esta sección dará cuenta de
los últimos avances tecnológicos aplicados a la gestión empresarial o de lo ya
existente, pero que no sabíamos de su existencia. Muchas veces, el día a día nos
hace pensar en lo operativo y dejamos de lado lo esratégico. La tecnología hace
incrementar nuestro margen de contribución de manera dramática, si le damos una
buena aplicación.
En esta oportunidad hablamos sobre la comunicación VOIP y el cuestionamiento
para dejar de lado la comunicación telefónica tradicional, el mundo ya está
dejando de lado esta forma de comuicarse, cada vez es más rápida la transición.
Te imaginas la opción de comunicarte con tu celular a cualquier parte del mundo
con tarifa plana, las hay desde US$ 10 al mes. Da una ojeada a la sección
Tecnología y lo verás.
Tenemos importantes aportes de suscriptores en la sección La Caja de Pandora,
un tema sobre la manera más eficaz de llamar la atención a nuestro talendo humano
y la última entrevista a Peter Drucker.
Bien, esperamos disfruten de esta boletín Num002. Nos vemos en el Num003.
Dra. Janett Mostacero Llerena
Ms. Carlos Vargas Cárdenas
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Sección del boletín destinada a propalar herramientas de gestión importantes y
de aplicación inmediata en la gestión empresarial. Además, tiene una finalidad
académica para entender que las teorías administrativas y de gestión son
aplicables en cualquier tipo de organización.
EVA, Economic Value Added
Teoría del Valor
¿Has verificado si las decisiones estratégicas que has tomado, están alineadas
con la creación de valor en la compañía? ¿Has analizado, los requerimientos de
capital de tus iniciativas e inversiones, y el costo que éstos conllevan?, ¿Has
evaluado correctamente los riesgos asociados a tus decisiones, y su implicación
en el costo del capital invertido en ellas?, ¿Has comprobado si la rentabilidad
esperada de tus actividades es superior al costo del capital invertido en cada
una de ellas?, ¿Has comprobado si las diferentes unidades de negocio de tu
compañía están creando o destruyendo valor para sus accionistas?
Estas y muchas otras preguntas semejantes, son las que actualmente y sobre
todo en el futuro harán los accionistas a su equipo directivo, y por tanto, éste,
debe estar preparado para responderlas. Los accionistas tienen cada día más
información, son más exigentes y juzgan al equipo directivo más rigurosamente,
inclusive ya saben leer estados financieros. El equipo directivo es nombrado por
los accionistas para velar por sus intereses y para que haga realidad sus
expectativas. El reconocimiento y retribución del equipo directivo o gerencial
vendrán definidos por su capacidad de crear valor en la compañía.
Hasta hace algunos años, los resultados contables eran suficientes para la
gestión diaria y toma de decisiones en las compañías. No obstante, cada día se
otorga mayor interés e importancia al conocimiento y aplicación de medidas de
creación de valor, y consecuentemente, a la capacidad de gestionarlo. El mercado
evalúa la gestión y la toma de decisiones en función de su capacidad de generar
flujos de caja (cash-flows) en el medio y largo plazo.
En la actualidad, el concepto de creación de valor para los accionistas como
objetivo último, es utilizado en numerosas compañías nacionales y
multinacionales. En Estados Unidos, el 65% de las grandes empresas afirman haber
adoptado la creación de valor para el accionista como su objetivo primordial. Es,
no obstante, evidente que solamente un número relativamente reducido de empresas
ha emprendido, rigurosa y vigorosamente, programas de creación de valor. Entre
estas empresas encontramos nombres como Coca-Cola, Quaker Oats, Reuters,
Lloyds-TSB, Hoechst, Veba, General Electric, Briggs and Stratton, ICI, Boots,
Novo Nordisk y muchos otros.
El concepto de la creación de valor es verdaderamente simple. Supone que una
compañía crea valor para sus accionistas cuando la rentabilidad obtenida sobre el
capital invertido sea superior al costo de dicho capital. Uno de los
planteamientos desarrollados a raíz de este concepto se centra en la gestión
estratégica y operativa de la compañía bajo criterios de creación de valor.
La creación de valor de esta forma considerada tiene como punto de partida el
concepto de valor de mercado de la compañía y su cálculo a través del descuento
de flujos de caja. Este planteamiento pone las bases necesarias para alcanzar un
control riguroso por parte de los directivos y para potenciar el desarrollo y
crecimiento sólido de las compañías.
La gestión de una compañía bajo criterios de creación de valor afecta
absolutamente a todos los ámbitos y áreas de negocio de la compañía:
planificación y estrategia, marketing, finanzas, recursos humanos, ámbito
operacional, análisis de inversiones, etc.
En buena cuenta, la empresa obtiene valor si su rentabilidad real supera el
costo de capital que hacen posibles esas utilidades. Un gráfico vale más de mil
palabras:
¿Qué es un Mapa de Control?
El Mapa de Control es la esquematización gráfica de una metodología y tiene la
finalidad de generar una concepción objetiva de los que sucede con el
procedimiento de cálculo. Par ver el Mapa de Control del EVA, dar aquí.
Para iniciarte en esta herramienta de gestión entrar aquí.
Si deseas comprar
software en la red, aquí y aquí
Si deseas leer el concepto por Stern Stewart,
aquí
Si quieres comprar libros sobre este tema, aquí
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Ahora, unas reflexivas palabras sobre el futuro antes de continuar...
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"El futuro tiene muchos nombres.
Para los débiles, es lo inalcanzable.
Para
los temerosos, lo desconocido.
Para los valientes, es la oportunidad"
Víctor
Hugo
"El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños"
Eleanor
Roosevelt
"Me interesa el futuro porque es el sitio en que voy a pasar el resto de mi
vida"
Woody Allen
"Sólo cerrando puertas detrás de uno, se abren ventanas hacia el porvenir"
Francoise Sagan
"Solamente aquel que construye el futuro, tiene derecho a juzgar el pasado"
Friedrich Nietzsche
"El porvenir es un lugar cómodo para colocar los sueños"
Anatole France
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Bien..., tenemos la seguridad que a través del conocimiento mejorará nuestro
futuro.
Ahora, sigamos aprendiendo...
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Esta sección trata de facilitar la navegación para aquellos lectores que no
tiene tiempo de explorar la internet por su cuenta. Se ha tratado de seleccionar
sitios de utilidad, novedosos, interesantes, llamativos o polémicos para que
sirvan de guía a los internautas en la intrincada y muchas veces seductora red de
la internet.
Mapas de Google
No hay duda que Google es una empresa estupenda. El mejoramiento de su
servicio de mapas satelitales, da cuenta de ello. Quieres ver tu país, tu ciudad
o tu casa desde el satélite?. Si necesitas saber dónde está una dirección en una
ciudad de Estados Unidos, sólo tienes que anotar la dirección y !ya!, verás el
plano dibujado o una vista satelital de la dirección buscada. Eso es posible
gracias al servicio gratuito de mapas sateliltales de Google, es una gran
experiencia, no te la pierdas.
http://maps.google.com/
MapRed
Ya sé, no tenemos mapas de algunas ciudades de Latinoamérica. No hagan hígado.
Aquí tienen a MapRed, entras con la dirección de la calle que necesitas
verificar. En el caso de Perú, se tiene disponible solamente Lima y Cuzco, me
comentan que ya están digitalizando otras importantes ciudades y también de otros
países.
http://www.mapred.com/es/index.htm
MStudio
Este sí es un sitio web donde aquellos o aquellas que les gusta la decoración,
verán reflejadas sus ilusiones y aptitudes. Te hacen visitas virtuales,
fotografía digital de la buena y otras tecnologías como objetos en tres
dimensiones, zoom macro y trucaje.
http://www.mstudio.es/1av/fotografia/fotografia.htm
Picasa
Y si tú mismo quieres tomar las fotos y tienes ingente cantidad de ellas, y te
haces problemas para clasificarlas, actualizarlas, etc. Da una vuelta por Picasa,
es un software que te ayudará a encontrar, editar y compartir de forma
instantánea todas las imágenes de tu PC. Cada vez que abras el programa, éste
buscará de forma automática todas tus fotos, incluso aquellas que habías olvidado
que tenías y las clasificará por fecha en una edición de álbumes visuales
espectacular. Y por si fuera poco, se asignarán nombres de carpetas para que las
reconozcas. Además, este programa te permite realizar ediciones avanzadas
mediante arreglos de un solo click y con potentes efectos. Compartir tus fotos
nunca ha sido tan fácil: puedes enviarlas por correo electrónico, imprimirlas en
casa, crear un CD de regalo e incluso publicarlas en tu sitio web. Es decir,
Google nos sigue sorprendiendo cada vez más.
http://picasa.google.com/index.html
Llegaron los VIRUS... que neeeeeeeeeeeeeeeeeeerrrrvios...
Sí, llegaron y se van a quedar. Definitivamente, los virus son el dolor de
cabeza de los últimos tiempos. Para nadie es un secreto que cualquier antivirus
comprado en tienda e instalado, se desactualiza rápidamente. Los antivirus más
efectivos son los que están en línea, para ello debes tener una computadora
conectada a internet permanentemente, recontra rápida y con gran cantidad de
memoria, es decir, una compu de última generación. Para casi todos los países
latinoamericanos, esto no está al alcance de las mayorías. Panda es actualmente
uno de los mejores antivirus del mundo y, antes de comprar, tiene una opción que
permite salir de dudas. Si quieres salir de dudas sobre si está infectada tu PC,
esta es la opción.
Revisa tu pc haciendo click aquí y ... que sea lo que Dios quiera.
Searchdon
Si estás formando tu empresa, formulando un nuevo proyecto o ya estás hasta la
coronilla con tu logotipo. Don´t worry, ya puedes ir a Searchdon y elegir con tan
sólo la palabra o una expresión, tu logotipo y con el estilo de los logotipos más
famosos del mundo. Para muestra un botoncillo pechoamarillo.
http://searchdon.com/create.asp
PowerSyncro
Se estima que en muy poco tiempo no se concebirá encender una computadora que
no esté conectada a la Internet. Si inexorablemente será así, ya no tenemos
porque llevar información en sistemas de almacenamiento de datos como diskettes,
memorias USB o similares. Uno de estos servicios gratuitos de hasta 1 GB de
almacenamiento lo tenemos en PowerSyncro. Para el caso de empresas tienen
sistemas de almacenamiento de información ilimitado con un costo anual razonable.
Sin embargo, es ideal para usuarios particulares, permite salvaguardar hasta
decenas de canciones en MP3, una centena de fotos y unos mil documentos Word,
Excel, etc.
http://www.poweroffice.net/syncro/que.htm
Música Peruana
Hemos recibido varias cartas de peruanos en el extranjero solicitándonos
sitios web con música peruana. Pues bien, este sitio web contiene Marineras,
Tonderos, Valses, Huaynos, Marchas, Himnos, Festejos, Huaylas, Mulizas, Piano,
Clásicos, Infantiles, Cumbias, Villancicos, Religiosas, Carnavales, Polkas, Rock,
Baladas, Andinos, Guitarra, Yaravíes, etc. de autores peruanos. Todo lo puedes
bajar en formato midi que ocupa muy poco espacio, es una maravilla.
http://www.musicaperuana.com/
Y si no te aguantas y quieres escuchar una salerosa y peruanísima marinera
norteña, dar aquí,... pañuelos al aire señores...
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1ª Conferencia Internacional de Tecnología de Crédito y Cobranzas
Tanto la Cobranza como la gestión de Riesgo Crediticio son actualmente
procesos dependientes de la Tecnología y su constante evolución en este campo,
ofrece día a día mejores herramientas para potenciar la efectividad y eficacia de
las actividades de Crédito y Cobranzas. Esta puede ser una excelente ocasión para
compartir con profesionales de otras latitudes, conocimientos y experiencias en
esta actividad empresarial.
10 de Mayo de 2006, San Pablo, Brasil
http://www.creditosycobranzas.com/tecno_risco_2006/
VI Congreso Internacional Virtual de Educación (CIVE 2006)
CIVE 2006 es una conferencia anual sobre educación organizada sobre plataforma
Internet por CiberEduca.com y la Escola de Formació en Mitjans Didàctics. Este
congreso pretende representar tanto a educadores individuales como organizaciones
e instituciones del mundo de la educación, interesadas en la creación y discusión
de una base de conocimiento, en relación a la educación y las tecnologías de la
información aplicadas a la educación.
CIVE 2006 debe entenderse como una reunión científica que utiliza como canal
de comunicación Internet, de forma que los participantes acuden, desde sus
propios ordenadores sin necesidad de desplazamientos físicos, pero que a todos
los niveles, representa un congreso con las mismas posibilidades y
características que los congresos convencionales. El objetivo principal de
CIVE-2006 es el de convertirse en punto de encuentro de profesionales de la
educación y la psicología educativa de ámbito internacional utilizando como
soporte las herramientas de Internet.
Del 6 al 26 de Febrero del 2006, Palmas de Mallorca, España
http://www.cibereduca.com/cive/cive2006.asp
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Una brillante oportunidad para hacer una revisión de lo nuevo (o no tan
nuevo), pero que no nos habíamos percatado aún de su existencia. Herramientas y
conocimientos tecnológicos que podríamos estar aprovechando a forro.
¿Internet, liquidará el negocio del teléfono?
El principal representante
del "protocolo de voz por Internet" (VOIP) es Skype, una pequeña firma cuyo
software permite hacer llamadas gratis entre usuarios a través de Internet. Estas
llamadas son muy baratas a los teléfonos tradicionales y un poco más caras para
telefonía celular. Todo esto es una amenaza para las compañías tradicionales de
teléfono. El 12 de septiembre (mi cumpleaños) del año pasado, eBay, compañía
líder de subastas "en línea", anunció que compraría Skype por US$ 2,6 mil
millones, más US$ 1,5 mil millones si se lograban ciertas metas en los próximos
años. Esta es una gran suma para una compañía que no ha logrado más que US$ 60 en
ingresos y que no ha producido ganancias. Sin embargo, eBay no era la única
compañía interesada en Skype. Según se dice en el ambiente tecnológico y
financiero, aparentemente; Microsoft, Yahoo, News Corporation y Google estaban
interesadas también.
El auge de Skype y otros servicios VOIP suponen la muerte del negocio
tradicional de telefonía, establecido hace más de un siglo. Skype es sólo la
manifestación más visible de un gran cambio en la industria de las
telecomunicaciones, pues cuenta con 54 millones de usuarios. Sin embargo, hay
otras compañías que ofrecen el mismo servicio y que cuentan con decenas de
decenas de millones de usuarios.
La posibilidad de hacer llamadas gratis o casi gratis a través de Internet
socava fatalmente el actual modelo de precios para el negocio de telefonía.
"Creemos que, en un futuro, no tendremos que pagar por hacer una llamada
telefónica, así como no tenemos que pagar por enviar un correo electrónico", dice
Niklas Zennstrom, cofundador de Skype. Eso significa no sólo el final de las
tarifas por tiempo o por distancia, sino además, que el precio marginal por hacer
una llamada telefónica está sentenciado a disminuir.
Finalmente, ahora, ya no se discute si los sistemas VOIP van a desplazar la
telefonía tradicional, sino con qué rapidez lo harán. La gente relacionada con la
industria de telefonía está hablando de cinco años, cuando la telefonía será
ofrecida gratis como parte de un paquete de servicios que incluirá, entre otras
cosas, banda ancha o televisión.
Esto no es lo que se viene, es lo que ya tenemos y no lo aprovechamos. En
otras palabras, el sistema VOIP está remodelando drásticamente el panorama de las
telecomunicaciones y de hecho, la forma de hacer negocios en el mundo.
Para que te informes un poco más, es decir, estar en la frontera del
conocimiento, puedes ir aquí.
Si quieres saber quienes te pueden ofrecer el servicio VOIP puedes ir aquí.
Ahora bien, si estás en Sudamérica y quieres trabajar como fuerza de ventas,
TelExtreme está reclutando personas que sepan algo de tecnología y formar equipos
de venta en pirámide de este interesante servico que lo encontramos desde casi
US$ 10 mensuales de cargo fijo. TelExtreme es una división de BodyExtreme, Inc,
una corporación privada localizada en Boise, Idaho USA. BodyExtreme comenzó a
operar en 1997 ofreciendo una oportunidad de negocio desde el hogar a bajo costo
ofreciendo una línea completa de productos de nutrición, salud y homeopatía. En
el 2004, BodyExtreme comenzó a expandir su estrategia para entregar salud y
vitalidad a las personas alrededor del mundo por medio del lanzamiento de una
nueva división, TelExtreme, para comercializar una nueva increíble tecnología que
permite de manera fácil y a muy bajo costo la comunicación alrededor del mundo
usando el servicio V.O.I.P. (Voz sobre Protocolo de Internet). Más información aquí.
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Interesante espacio que está destinado para los aportes de conocimientos
tecnológicos y experiencias de nuestros lectores quieran compartir o para
propalar información, datos, eventos y novedades de la gestión empresarial. Esta
sección del boletín pretende poner todo tipo de información, datos y otras cosas
interesantes y/o polémicas, que sean positivas y contribuyan a mejorar de manera
continua. Además, que nuestros suscriptores aporten y que genere alturada
discusión, cual caja de Pandora.
José Luis Matos Carrasco, primer suscriptor que nos hace llegar una importante
recopilación del profesor José Rodríguez del IESE. Trata de la manera cómo
corregir a nuestro talento humano para obtener mejores resultados en la gestión
empresarial.
Corregir sin ofender
Una de las tareas más incómodas para un directivo es corregir a su equipo.
Explicar, procurando no desmotivar a un buen empleado, que en "esa" ocasión se ha
equivocado o que "aquella" decisión es manifiestamente mejorable. Corregir es una
de las responsabilidades del directivo en las que puede aprender y enseñar
más.
Cuando a nuestro juicio uno de los nuestros ha hecho algo mal, por acción o
por omisión, nuestra reacción espontánea es enfadarnos con él y echarle en cara
su conducta. Nuestros sentimientos se adueñan de nosotros.
Corregir así, en caliente, suele ser humillante. Dependiendo de la
personalidad del receptor y las circunstancias, la respuesta puede ser de
sumisión o de defensa. En ambos casos, la reprimenda suele ser poco efectiva.
Para que la reprimenda sea efectiva y ayude al receptor a mejorar ha de cumplir
una serie de condiciones.
La "buena reprimenda" se basa en una distinción previa. Es distinto enfadarse
que decir que se está enfadado. Es distinto expresar un sentimiento que decir que
nos "sentimos" de una determinada manera. Cuando nos irritamos con una persona es
muy probable que la hiramos, levantamos ante ella una barrera invisible e
impenetrable.
Sin embargo, cuando manifestamos explícitamente, con nuestras palabras, lo
que sentimos –que estamos irritados–, es menos probable que hiramos u ofendamos.
Ahora bien, ¿por qué no lo hacemos? Sospecho que hay dos factores. El primero es
la dificultad para controlar el impulso de los sentimientos, que se adueñan de
nosotros. El segundo es el temor a parecer vulnerables. Si le decimos a la otra
persona que su conducta nos ha molestado, ofendido o apenado, nos estamos
abriendo a ella y, en cierto modo, nos volvemos vulnerables.
La intervención de los sentimientos puede ser vista como una señal de
debilidad. Sin embargo, esta disposición a parecer vulnerables es, en el fondo,
una manifestación de nuestra fuerza interior. En cierto modo, nuestra sinceridad
nos conecta con la otra persona. Nuestra sinceridad es una manifestación de
nuestra voluntad de ayudarla. De este modo le hacemos saber los efectos de su
conducta, una primera condición para que pueda corregirla y mejorarla.
Ahora bien, no basta con que digamos el disgusto que sentimos. Además, hemos
de decirle en qué se ha desviado, brindándole una descripción detallada de lo que
ha hecho y de sus consecuencias, en términos tales que sepa lo que ha de hacer
para mejorar. Esta es la segunda condición.
A continuación, haremos bien en escuchar al receptor de nuestra reprimenda.
De este modo conoceremos su versión de los hechos y los factores que pueden
explicar su conducta. Seguramente, el mismo acto de escuchar no sólo nos aportará
información, sino que nos acercará a la otra persona. Escuchar es una
manifestación de confianza y de respeto que facilitará el camino a una solución
que remedie el problema.
Al llegar a este punto, una vez que hemos hecho saber nuestros sentimientos,
hemos descrito los efectos de la conducta objeto de la reprimenda y escuchado al
receptor de la misma, estamos en condiciones de elaborar una solución que, al
propio tiempo que remedie el problema, ayude al receptor a mejorar como
persona.
Finalmente, haremos bien en expresar nuestra confianza y nuestro apoyo al
receptor de la reprimenda. Si cumplimos estas condiciones, lo que podría haber
sido un enfrentamiento penoso e infructuoso, se convertirá en una experiencia
gratificante para ambas partes. El autor de la reprimenda ha actuado con
diligencia y el receptor ha obtenido una oportunidad de mejora, de la que debería
estar agradecido.
Con toda seguridad, Peter Drucker es uno de los autores más respetados de los
últimos tiempos. Ningún gurú de la administración moderna ha conseguido captar
tanta lectoría desde 1939, año en la que se editó su primer libro, "El fin del
hombre económico", gracias entre otras cosas, a sus ya clásicos estudios sobre el
liderazgo y la formación de líderes modernos. Aún cuando como gerente fue un
desastre, como futurólogo, es lo más grande que ha visto el mundo de la gestión
empresarial. Peter Drucker, murió el 11 de noviembre delaño pasado, a una semana
de cumplir los 96 años en su residencia en Claremont, Los Angeles, California.
Carla Vargas Mostacero de Perú, ha recopilado y nos ha remitido la últma
entrevista a este gurú de la administración publicada por José Salibi Neto el 18
de noviembre del 2005, poco después que Peter Drucker abandonara este valle de
lágrimas.
La última entrevista a Peter Drucker
Entrevistó: José Salibi Neto
2005-11-18 15:02:18
Los sucesos mundiales
recientes —desde los atentados terroristas y la guerra en Irak, hasta el desgaste
de los organismos supranacionales y la debacle corporativa— tienen, en
apariencia, un protagonista preponderante. ¿Los Estados Unidos siguen marcando el
"tono" de la economía en el mundo?
El dominio de los Estados Unidos ha terminado. La economía mundial se
organiza, lentamente, pero con firmeza, en torno de una serie de bloques
consolidados e importantes: las uniones económicas. Estos bloques cambian las
relaciones de poder entre regiones y países, entre miembros y no miembros. ¿Por
qué? Porque son muy similares a los "estados-nación" que surgieron en el siglo
XVIII: hacia adentro, partidarios del libre comercio, pero fuertemente
proteccionistas puertas afuera. La Unión Económica Europea es un ejemplo
avanzado. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) se mueve a
una velocidad sorprendente. No es un fenómeno nuevo que las empresas
norteamericanas se trasladen a México, sí lo es la rapidez con que las empresas
mexicanas se están instalando en el sur de los Estados Unidos. También es
interesante observar que aunque el TLCAN aparece como un bloque económico
dominado por los Estados Unidos, Canadá controla, en proporción, más empresas en
los Estados Unidos que las que capitales estadounidenses manejan en Canadá. Como
se ve, las relaciones de poder no son unidimensionales. Por ejemplo, "en defensa
propia" contra la tríada de América del Norte, el MERCOSUR debería, a mi
criterio, integrarse más estrechamente con Brasil. Y, en este análisis de
posiciones relativas, no se puede ignorar el peso de la ASEAN (Asociación de
Naciones del Sudeste Asiático) con China como miembro dominante, y tampoco puede
soslayarse el peso de las tres economías isleñas -Japón, el Reino Unido y
Australia-, que no forman parte de ninguna de estas uniones y están debatiendo a
cuál integrarse.
Usted asigna particular relevancia a algunos países dentro de cada bloque.
¿Podría delinear el perfil de China, por ejemplo?
En China hay dos economías. Por un lado, la que mueven los 400 millones de
habitantes que viven sobre la costa que podríamos llamar desarrollada, desde el
extremo norte hasta Guangzhou. Por otro, la que dominan innumerables empresas
estatales ineficientes, que deben reconvertirse para volverse rentables. Pero hay
un factor que limita su reconversión: son el principal empleador en vastas
regiones de un país con un alto nivel de desempleo. Se calcula que entre 150 y
200 millones de campesinos no encuentran empleos en las ciudades. No es un
problema nuevo para China. Desde mediados del siglo XVII, con una sola excepción
en el siglo XX, cada migración de campesinos terminó en rebelión. Queda por verse
si podrá resolver los enormes desafíos sociales que enfrenta. Si no lo hace, es
posible que, en cinco o seis años, vuelva a parecerse a la China dividida en
distritos regionales semiautónomos de la década de los ’20, a la que sólo podía
mantener unida el ejército. A la inversa, las ciudades de la India han absorbido
una cantidad de desempleados similar a la que no logra ubicar China. La
diferencia está en que mientras China tiene una fuerza laboral dedicada a la
producción, bien capacitada y altamente disciplinada, la India posee una enorme
fuerza laboral dedicada al conocimiento. Bajo el dominio británico, en la India
se crearon universidades y escuelas técnicas de primer nivel; ese es el motivo
por el cual hoy tiene uno de los mejores sistemas de educación técnica superior
del mundo. El Instituto de Tecnología de la India es de vanguardia, al igual que
la Universidad Técnica de Ciencias de la Computación de Bangalore, probablemente
la mejor en su tipo. Con tantos ingenieros, médicos y físicos bien educados y
formados, que ya no necesitan emigrar para encontrar un buen empleo, la India se
está convirtiendo en un verdadero centro de conocimiento. Cabe esperar que crezca
con mayor rapidez que China, y es factible que, en los próximos años, se
convierta en la estrella, a medida que la economía de la información se
transforme en el motor del crecimiento lobal.
Mencionó a Brasil como eje de su bloque, ¿qué lo distingue?
Brasil ha desarrollado —y creo que de manera extraordinaria— grupos de líderes
ejecutivos que no sólo le han permitido al país construir empresas nacionales,
con un estilo de gestión y calidad de primer nivel, sino también un mercado
nacional unificado que lo posiciona con fuerza en la economía mundial, aun cuando
todavía quede por definirse exactamente su erfil.
¿Y cuál cree que será el perfil de Rusia?
Rusia es un enigma. En la actualidad, es un país subdesarrollado. Después de
décadas de planificación, la economía es excesivamente ineficiente y no está
integrada. Puede convertirse en motor económico de la región, pero también en eje
de conflictos. El rumbo que tome Rusia en los próximos años es un factor tan
importante como imprevisible.
¿Advierte señales de peligro en los Estados Unidos?
Sin duda. El déficit del gobierno es elevado y sigue creciendo. El índice de
ahorro, extremadamente bajo, no cubre las necesidades de inversión de la
industria norteamericana, lo que implica una deuda externa creciente en la propia
moneda. Hablando de deuda y riesgo, vale la pena tener en cuenta que la mayoría
de los tenedores de títulos del gobierno estadounidense son japoneses. Y si
hubiera algún indicio negativo, podrían decidir vender sus tenencias en bloque,
amplificando el impacto del factor desencadenante. Esta situación es, de por sí,
inestable. Como justificación, desde Washington se suele decir que el déficit del
gobierno norteamericano -provocado, básicamente, por los gastos de defensa- es el
déficit del mundo libre. Porque si el resto de los países desarrollados puede
mantener sus presupuestos de defensa como porcentaje del ingreso nacional en
menos de la mitad que el de los Estados Unidos, es gracias a la intervención
estadounidense en Irak,Afganistán o Corea, que les garantiza protección. Un
argumento de corte político, reforzado por la "doctrina Bush", que compromete a
los Estados Unidos -de manera ilimitada y amplia- como "policía del mundo". Esta
es una auténtica debilidad. Otro peligro, aunque menos dramático, es la tendencia
en las empresas estadounidenses a tomar deuda de corto plazo para financiar
inversiones de largo plazo. Para confirmarla, basta observar su conducta en los
últimos 15 años. Esta tendencia es una fuente potencial de problemas en un ciclo
desfavorable. Una recesión, aunque fuera mínima, podría generar una crisis de
liquidez y extenderla al conjunto de los países desarrollados.
Y el problema del desempleo, ¿cómo cree que evolucionará?
Para los Estados Unidos, ahora ronda el 5 por ciento. La teoría económica
indica que si cae por debajo de ese nivel se generan presiones inflacionarias,
algo que la realidad ha validado. No obstante, el análisis de la cuestión no se
debe agotar en los números. Veamos un caso. Un proveedor estadounidense de
repuestos y accesorios para la industria aeroespacial ingresó a mi programa de
management para ejecutivos hace 30 años. Tenía alrededor de 6.000 empleados:
5.500 en la planta y 500 en las oficinas. Su negocio se ha triplicado desde
entonces. Tiene la misma cantidad de empleados, aunque ahora en el taller de la
planta sólo trabajan 485 personas. Antes, el personal se ocupaba de cambiar el
programa de las máquinas; ahora, el proceso está computarizado. Antes, cada
plataforma manejaba una única línea de productos; hoy, entre seis y nueve,
también desde una computadora.
¿Porque cambió la tecnología?
Sí, pero la modificación en el empleo y en la organización de la producción
fue resultado del cambio en la fuerza laboral, no sólo del cambio de tecnología.
Cada vez más personas estudian dos años y son especialistas en computación. Cada
vez hay más gente con educación superior y habilidades especiales, y la
remuneración que pretenden es cada vez más alta. También el porcentaje de mujeres
en todos los niveles de la organización ha crecido enormemente; y sin provocar
trastornos. Precisamente porque en los Estados Unidos la política laboral es muy
flexible. En Europa, en cambio, existe una enorme rigidez, tanto en la relación
formación-oportunidad como en el desarrollo de carrera. El sistema de aprendizaje
alemán, en otros tiempos considerado una maravilla, terminó por anquilosarse. Una
persona que estudió, trabajó, se especializó y adquirió experiencia práctica en
banca de inversión, por ejemplo, difícilmente consiga un puesto acorde con su
capacidad y trayectoria en un banco comercial. Ese sistema de enseñanza, que
sirvió de base al surgimiento de la industria alemana del siglo XIX, hoy es un
cuello de botella.
En cambio, la flexibilidad del sistema estadounidense es un activo importante.
Permitió desarrollar ofertas de aprendizaje múltiples e independientes. Algo
crucial en el mediano y largo plazo, dado que el eje de la fuerza laboral se
traslada del trabajo calificado al trabajo del conocimiento. Un trabajo que exige
flexibilidad y capacidad para seguir aprendiendo. El aprendizaje continuo está
implícito en el trabajo del conocimiento. En cambio, luego de tres años de
capacitación, un operario calificado ha aprendido todo lo que necesita saber
porque las habilidades cambian lentamente. Si Sócrates resucitara y quisiera
retomar su oficio de modesto escultor "picapedrero", no tendría que aprender nada
nuevo. Esa habilidad no ha cambiado demasiadodesde entonces.
Hablando de cambio, durante los últimos 50 años han aparecido y desaparecido,
modas mediante, numerosas prácticas de gestión. ¿Cuáles son los principios que
perduran?
En primer lugar, las tres dimensiones del management: el mercado de los
productos y servicios, el mercado de los puestos de trabajo y el mercado del
dinero, o mercado de capitales. Para lograr el éxito, el desempeño debe ser
excelente en todas y cada una de esas dimensiones. Además del carácter
concomitante de esos tres mercados, hay que considerar el "legado" de cada
gestión. Si quienes toman la posta en la dirección de una empresa fracasan, es
porque fracasaron sus antecesores. Por ejemplo, el ejecutivo estadounidense más
admirado hace 30 años era Harold S. Geenen, el hombre que convirtió a IT&T, por
entonces una empresa de telecomunicaciones con operaciones en América latina, en
un conglomerado global —compró 350 empresas en 80 países—, con negocios tan
diversos como Avis Rent-a-Car, los hoteles Sheraton, Aetna Finance, Hartford
Insurance y la constructora Levitt & Sons. Creo que Geenen fracasó porque después
de su retiro empezó la debacle de ese emporio diversificado que había creado. Sus
sucesores no tuvieron otra salida que desmantelarlo. Nada sorprendente, a mi
criterio, ya que no había desarrollado un verdadero estilo de gestión. Por el
contrario, se limitó a tomar decisiones desde una perspectiva exclusivamente
financiera.
Otras constantes de la buena administración se resumen en preguntas. La
primera es ¿qué necesitamos hacer?, como contrapartida de ¿qué queremos hacer?
Vale como ejemplo la historia del presidente de los Estados Unidos Harry Truman.
No tenía la más mínima experiencia en administración y se convirtió en uno de los
presidentes más eficaces de la historia norteamericana. Como era un demócrata
activo y leal, tras la ruina de su empresa en el marco de la recesión posterior a
la Primera Guerra Mundial, el partido lo propuso como candidato a integrar la
Corte de Justicia municipal. Terminó incorporado al alto tribunal de Jackson.
Cuando, años más tarde, se produjo una vacante en el Senado, poco seductora para
los políticos de carrera, el partido se la ofreció. En lugar de ocupar el puesto
como algo temporario, Truman decidió tomarlo como el puntapié inicial de su
carrera política. Todavía "un peso liviano", en 1944 fue elegido por el
presidente Roosevelt para que lo acompañara en la fórmula como candidato a
vicepresidente. Pero, 82 días después de jurar, en abril de 1945, la inesperada
muerte de Roosevelt lo convirtió en presidente de los Estados Unidos y, tres
meses después, asistió a la Conferencia de Postdam, junto a Stalin y Churchill,
en los que fueron, según su propia confesión, los días más desalentadores de su
vida. Sus interlocutores lo superaban y no podía entender una palabra de lo que
planteaban. Su único interés hasta entonces había sido la política doméstica. De
vuelta en los Estados Unidos, guardó en un cajón sus aspiraciones personales y se
preguntó "¿qué debo hacer?". La respuesta era obvia: asignarle prioridad a la
política exterior. A partir de ese momento, durante dos horas, cada mañana,
recibía al secretario de Estado, primero, y al secretario de Defensa después,
para que le sirvieran de tutores mientras aprendía todo lo que debía saber de
relaciones exteriores y política internacional. Su gestión fue exitosa porque se
preguntó qué "debía" hacer, aunque siempre lamentó no haber podido revivir el New
Deal, que era, en realidad, lo que "quería" hacer.
Una vez definido lo que se
debe hacer, llega el momento de determinar qué tareas prioritarias son
compatibles con nuestras fortalezas y tenemos que encarar, y cuáles debemos
delegar o abandonar. Concentrarse en esta pregunta hizo que Jack Welch fuera tan
efectivo por tanto tiempo como presidente ejecutivo de General Electric. Cada
cinco años se la reformulaba. Durante cada período subsiguiente, buscaba las
respuestas junto a sus dos hombres de confianza: el responsable de relaciones
humanas y el director de finanzas. Su prioridad fue enfocarse en las fortalezas
de GE, que se había expandido en las direcciones más variadas, y decidir qu
negocios debía preservar y de cuáles debía deshacerse. En el segundo período
quinquenal se concentró en recuperar el posicionamiento internacional de GE,
desdibujado por su predecesor en la década de los ’50. En consecuencia, durante
el lustro siguiente se dedicó a convertir a GE en la empresa más importante del
mundo en su industria. Esa perseverancia es clave. Casi en paralelo se impone
reflexionar sobre la definición del negocio; o sea, responder a la pregunta ¿cuál
debería ser nuestro negocio? No es fácil de responder. Tomemos el caso de una
empresa que se convirtió en una importante compañía de servicios porque sus
directivos decidieron concentrarse en instituciones sin fines de lucro:
hospitales, escuelas, dependencias gubernamentales. Después de un debate intenso
y prolongado sobre sus actividades centrales, los factores de los que dependía su
desempeño y los que explicaban que sus resultados se hubieran multiplicado por
nueve en 20 años, vieron que su principal negocio era el desarrollo y la
capacitación, pero de aquellas personas que dirigen los hospitales o las
escuelas, y no del personal médico o académico, aun cuando representara el 60 por
ciento del total. Es una empresa que actualmente tiene operaciones en los Estados
Unidos, el Reino Unido, Canadá y Japón. Tan importante como decidir qué hacer es
decidir qué dejar de hacer. Nadie puede hacer algo nuevo sin abandonar el ayer.
Si uno observa con atención la conducta empresaria, advierte que un considerable
número de organizaciones sigue exigiéndole a su mejor gente que mantenga vivo el
pasado. Los líderes eficaces lo dejan morir. No es fácil, pero sólo así se puede
crecer. Y el crecimiento impone otro desafío: llegar al punto de equilibrio entre
los recursos existentes y la sangre nueva. Si los puestos más altos que genera el
crecimiento se cubren con incorporaciones, será muy difícil retener a la gente
con gran potencial que ya está en la empresa. También es cierto que, sin
renovación, la organización se convertirá muy rápido en pueblerina.
Es verdad
que muchas empresas se apegan a un pasado exitoso, pero también es cierto que
otras procuran adaptarse al cambio, y algunas tratan de anticiparlo.
En realidad,
tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir
airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse en agente del cambio; es
decir, crearlo. El sistema de salud de los Estados Unidos se modificó
rotundamente a fines de los ’50, cuando un visionario fundó el primer hospital
con fines de lucro. Hasta entonces, los hospitales habían estado en manos de
organizaciones comunitarias locales o de beneficencia, que recaudaban fondos para
financiarlos. Eso es iniciar el cambio.
¿Cuál es el secreto para lograrlo?
Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a amenaza, e incorporar a la
cultura gerencial la siguiente pregunta: ¿qué oportunidades veo en los cambios?
Le daré un ejemplo: en los años ’20, los directivos de una papelera austríaca se
preguntaron qué oportunidades podía ofrecer el desecho de su negocio central, y
descubrieron que era una de las fuentes más ricas de productos químicos. De
hecho, observaron que sólo el 12 por ciento de la pulpa se convertía en papel; el
80 por ciento restante era desecho que, como efluente industrial contaminante, se
volcaba a los ríos. Al declararse la Segunda Guerra Mundial se trasladaron a los
Estados Unidos y compraron una pequeña empresa productora de papel en la costa
este, en la que implementaron la idea nacida en Austria. De más está decir que se
convirtió en la compañía líder en su industria. Hoy, en cualquier papelera más o
menos organizada, los químicos derivados de los desechos producen el doble de
ganancias que el papel. Bastó con plantearse la pregunta correcta, pensar con
seriedad la respuesta, y estar dispuesto a asumir el riesgo de tomar la
delantera.
Peter Drucker, !!! gracias !!!, te vamos a extrañar...
Dios quiera hayan disfrutado leyendo este boletín, tanto, como nosotros al
editarlo. |
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Editores Responsables:
Dra. Janett Mostacero Llerena; Doctora en Economía
(Universidad Nacional de Trujillo, Perú), Especialista en Negociación (Johaness
Kepler University, Austria), Master en Administratción de Negocios (UNT, Perú),
Master en Administración Educativa (New Mexico University, EEUU), Contadora
Pública (UNT, Perú) y Administradora de Empresas (UNT, Perú).
Ms. Carlos
Vargas Cárdenas; Master en Economía-Gestión Empresarial (UNT, Perú), Postgrado
en Finanzas (ESAN, Perú), Especialista en Proyectos de Inversión (ONUDI),
Ingeniero Civil (UNPRG, Perú). |
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